L’époque est révolue où l’on se contentait de générer du chiffre d’affaires en attendant que l’argent rentre seul. Le contexte économique pousse à réaffirmer le credo de l’entreprise, fermement campé sur ses trois pieds : vendre, produire et… encaisser !
Plus l’argent tourne vite, plus il est créateur de richesses.
La gestion du poste clients (ou crédit management), qui consiste à instaurer des pratiques visant à dynamiser les rentrées de trésorerie en réduisant les délais de paiement de ses clients, finalement partenaires d’affaires, est devenue cruciale pour toutes les entreprises, quelle que soit leur taille.
“60 % des défaillances d’entreprises sont dues à une mauvaise gestion du circuit client et notamment à une mauvaise gestion comptable”, indique Gaétane Hazeran, dirigeante du cabinet de consultants en crédit management CMC Plus. Alors, dépoussiérez votre comptabilité en mettant de l’ordre dans vos outils et méthodes !
Première étape : une facturation rigoureuse, préalable indispensable à une bonne gestion des crédits clients.
L’article L441-3 du Code du commerce introduit par la loi relative aux Nouvelles régulations économiques de 2001 pose les pré-requis permettant d’éviter les impayés et, surtout, les retards de paiements, qui coûtent cher à l’entreprise. La règle d’or : la facture doit être émise dès que la prestation est réalisée. L’habitude de n’éditer ses factures qu’une fois par quinzaine ou par mois appartient ainsi à un autre temps ! Chaque facture doit comporter clairement une date de règlement demandée. Celle-ci est fixée au plus tard à soixante jours nets ou quarante-cinq jours fin de mois à compter de la réception des marchandises ou de l’exécution des prestations demandées*. Une évidence ? Plutôt une précaution qui prend tout son sens lorsque l’on sait que 80 % des factures impayées à leur échéance sont imputables à un problème de date non précisée ! Autre passage obligé : la facture doit mentionner les conditions d’application et le taux d’intérêt des pénalités de retard éventuellement exigibles au-delà du délai de règlement convenu. Il est d’usage de prévoir 10 à 12 % d’intérêts par an, soit 1 % par mois de retard constaté.
Autre point crucial : la relance doit être pleinement intégrée au circuit client, qui court de la commande jusqu’à son règlement. Derrière cet impératif, un trait culturel : le crédit accordé par les fournisseurs est, en France, l’un des premiers leviers actionnés en cas de tensions de trésorerie ! Ainsi, dans de nombreuses sociétés, et à plus forte raison en temps de crise, il est de coutume de ne régler qu’à compter de la première ou deuxième relance. En conséquence, il faut relancer, et ce dès que l’échéance prévue est dépassée d’une dizaine de jours. La relance s’entend comme une démarche totalement proactive et commerciale. Voilà pourquoi il n’est pas conseillé de confier la gestion du poste-clients au comptable chargé des opérations courantes, ni aux commerciaux qui, eux, sont là pour vendre ! La personne dédiée à ces opérations, dotée d’un profil technico-commercial, doit être capable de décrocher son téléphone, d’aller de l’avant et de négocier des solutions alternatives pour ne pas laisser les impayés s’accumuler : le crédit management ne s’improvise pas ! La relance offre un avantage supplémentaire, celui de renforcer sa relation avec le client par le dialogue. Elle permet notamment de vérifier que la facture est bien conforme à la livraison, et la livraison à la commande. Plus novatrice, la mise en œuvre de “relances anticipées”, huit à dix jours avant l’échéance, offre l’occasion d’identifier et de régler les litiges de nature à générer des retards de paiement. Et ainsi d’encaisser 80 % des créances dans les délais prévus.
Encore faut-il disposer d’un outil informatique performant, incontournable au-delà d’une dizaine de factures éditées par jour, ou a minima, d’une organisation offrant une bonne visibilité. Petites et grandes entreprises ont tout intérêt, dans une optique d’optimisation de leur gestion mais aussi de crédibilité vis-à-vis de leur banquier, à disposer en temps réel de tableaux de bord fiables. Le principal est la “balance âgée”, qui synthétise l’historique des créances de tous les clients de la société ventilées par date d’échéance. “Cette balance constitue l’outil numéro un ; chaque chef d’entreprise doit l’avoir tous les lundis matins sur son bureau. Elle permet d’anticiper les difficultés de trésorerie, de réagir plus vite face aux retards de règlement et, en retraçant l’évolution du chiffre d’affaires pour chaque client, représente également un bon outil commercial”, souligne Gaétane Hazeran.
Un pilotage attentif
De son côté, le chef d’entreprise doit toujours conserver un œil attentif sur sa trésorerie : souvent, les problèmes interviennent lorsqu’il délègue sa comptabilité, et ne sait plus où il en est. Il peut aussi, s’il se sent débordé, se faire épauler par un cabinet spécialisé pour quelques mois, le temps de rentrer du cash, de rassurer son banquier et d’organiser son poste clients. Souvent, les difficultés se résolvent très bien avec des outils de pilotage permettant d’identifier les défauts de gestion, et un suivi rigoureux suffit à éviter les aléas et garantir une trésorerie saine : le nerf de la guerre !
En tout état de cause, Gaétane Hazeran invite à “profiter de cette période où les affaires sont plus lentes pour mettre en place les bons outils : une balance âgée, des factures en bonne et due forme, mais aussi une bonne organisation du circuit administratif avec des documents de confirmation pour les commandes orales, une clause de réserve de propriété qui doit apparaître au plus tard sur le bon de livraison, ou encore des conditions générales de vente précises et conformes”. Un conseil valable autant pour les créateurs, qui ont tout intérêt à s’organiser dès le départ afin d’être opérationnels lors de la montée en puissance de leur activité, que pour les entreprises installées. Celles-ci doivent acquérir de nouveaux réflexes car les créances-clients ne se gèrent plus en 2009 comme il y a quinze ans. Entre temps, des outils informatiques performants ont été développés ; les sociétés-partenaires se sont structurées avec des process automatisés, faisant courir le risque d’être balloté dès lors que l’on ne se place pas dans la même logique rationnelle.
Valérie Terrier
(*) Sauf accords dérogatoires concernant le bâtiment, la métallurgie et le textile.
Quels signaux doivent alerter ?
Des créances en portefeuille mais une trésorerie négative en bas de bilan : voilà le portrait-robot des entreprises en difficulté du fait d’une mauvaise gestion de leur poste clients. Une utilisation intensive du découvert bancaire alors que l’entreprise continue d’assurer un mouvement d’affaires doit amener à déclencher un audit. L’augmentation de mois en mois des encours nécessite de se renseigner sur la solvabilité du client. A la signature d’une commande importante, la solidité du partenaire doit également être vérifiée : ce service est gratuit auprès d’Infogreffe, à partir du numéro RCS.
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